این الگوی پنج نیروی رقابت صنعتی پرتر درباره تجزیه و تحلیل وضعیت رقابتی است و بسیاری از سازمان‌ها برای تدوین استراتژی‌ها از این الگو استفاده می‌کنند. در نمودار زیر الگوی مبتنی بر پنج نیروی پورتر ارائه شده است.
سیستم‌‌های زنجیروار، سیستمی که عملکرد آن به ضعیف‌ترین واحد و حلقه‌اش محدود شده باشد، دارای منطق زنجیره وار است. زمانی که حلقه ضعیفی وجود داشته باشد، نمی‌توان کل زنجیره را با قوی کردن سایر حلقه‌‌ها تقویت کرد.
شرکت‌ها به سه روش عمده استراتژی‌های خود را متنوع می‌کنند. شیوه این مدیریت استراتژیک به چند گونه تنوع همگون، تنوع ناهمگون و تنوع افقی می‌باشد. به طور کلی استراتژی‌های مبتنی بر تنوع بخشیدن به فعالیت‌ها روز به روز شهرت خود را از دست می‌دهند. مدیران در می‌یابند که نمی‌توان به راحتی فعالیت‌ها و واحد‌های گوناگون تجاری را اداره کرد. در دو دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ روند متنوع ساختن فعالیت‌ها بر این اساس قرار گرفته بود که نباید خود را در یک صنعت منحصر به فرد محدود کرد یا خود را به یک صنعت منحصر به فرد وابسته نمود. ولی در دهه ۱۹۸۰ شاهد شیوه‌ای از اندیشه بودیم که روندی معکوس داشت. در زمان کنونی پدیده و تنوع بخشیدن به فعالیت‌ها سیر قهقرایی می‌پیماید. مایکل پورتر از دانشکده بازرگانی هاروارد چنین می‌گوید: مدیریت دریافت که نمی‌توان حیوان وحشی را رام کرد. از این رو بسیاری از شرکت‌ها درصد فروش یا تعطیل کردن واحدها یا بخش‌هایی برآمدند که سودآوری لازم را ندارند و می‌کوشند بر رشته تخصصی خود تاکید بیشتری نمایند.
اولین سوالی که در ادبیات مدیریت استراتژیک بیان می‌شود، چیستی استراتژی است. این مفهوم که ساده و شناخته شده به نظر می‌رسد در عین حال میتواند بسیار مبهم باشد. این که استراتژی چه دغدغه‌هایی دارد؟ به چه نیازهایی پاسخ می‌دهد؟ تعریف دقیق آن چیست؟
یک مدرسه کسب و کار، موسسه‌ای در سطح دانشگاه است که به دانش‌پژوهان خود، مدرکی مربوط به مدیریت کسب و کار به تطابق شرایطی خاص اعطا می‌نماید. به عبارت دقیق‌تر مدارس کسب و کار، مراکز آموزش عالی هستند که تمرکز دوره‌ها و مباحث تدریسی‌شان بر مطالب تخصصی مربوط به کسب و کار و مدیریت است. حیطه دروس مورد بحث میتواند کارآفرینی، استراتژی، مدیریت منابع انسانی، رهبری و مدیریت، فنون مذاکره، تجارت بین‌المللی و غیره باشد.
هر روزه استارتاپ‌ها و کسب و کارهای نوپای زیادی در گوشه به گوشه جهان برای ارائه خدمات و محصولات جدید به بازار، راه اندازی می‌شوند. اما تنها چند درصد از آن‌ها می‌توانند از مراحل اولیه عبور کنند و جای پای خود را در بازارهای رقابتی محکم کنند و به فعالیت خود ادامه دهند.
در بیست و هشتم جولای ۱۹۹۹ دراگ استور دات کام یکی از نخستین داروخانه‌های اینترنتی سهام خود را برای فروش عمومی عرضه کرد. چند ثانیه پس از شروع عرضه ارزش سهام تقریباً سه برابر شد و ارزش هر سهم به ۶۵ دلار رسید. چهار هفته بعد، عرضه سهام با نرخ ۶۹ دلار بابت هر سند پایان یافت و طبقه ارزشگذاری بازار، ارزش کل سهام به سه و نیم میلیارد دلار رسید. البته برای شرکتی که کمتر از ۹ ماه از شروع فروش محصولاتش می‌گذشت و تعداد کارمندانش کمتر از ۵۰۰ نفر بود، این رقم چندان بد نبود. دات کام شرکتی بود که تا چندین سال (اگرنه چندین دهه)، سرمایه‌گذارانش هیچ امیدی به گرفتن سود سهام‌هایشان نداشتند و شرکت با چشمان باز برنامه‌ریزی میکرد تا چند صد میلیون دلار زیان ببیند بدون آنکه حتی یک دلار هم سود کرده باشد.
چرا گاهی یک سازمان با نیروی کار کم می‌توانند حجم کار بسیاری را انجام دهد؟ چگونه سازمان به این بازده و اثربخشی رسیده است؟
