سیستمهای زنجیروار، سیستمی که عملکرد آن به ضعیف‌ترین واحد و حلقه‌اش محدود شده باشد، دارای منطق زنجیره وار است. زمانی که حلقه ضعیفی وجود داشته باشد، نمی‌توان کل زنجیره را با قوی کردن سایر حلقه‌‌ها تقویت کرد.
ضعیف‌ترین حلقه در مورد شاتل فضایی چلنجر، واشر کائوچویی بود. این واشر در موتور تقویت کننده چلنجر در ۲۸ ژانویه ۱۹۸۶ با مشکل مواجه شد. گاز داغ، کل ساختار‌این شاتل را برید و موشک منفجر شد. چلنجر با تمامی سرنشینانش که رئیس جمهور ریگان آنها را "غرور ملت" خطاب کرده بود، از فراز آسمان آبی حدود ۲۰ کیلومتر سقوط کرد و در برخورد با اقیانوس در هم شکست.
اگر بخواهیم یک سیستم زنجیر وار با شکست مواجه نشود، قوی کردن تنها برخی از حلقه‌‌ها نمی‌تواند کمک کننده باشد. به طور مشابه در مورد چلنجر، اگر این واشر ضعیف بود، قوی‌تر کردن موتور‌‌های تقویت کننده سود‌ی در بر نداشت. اگر این واشر ضعیف بود، بهبود سیستم هدایت یا ارتباطات یا افزایش کیفیت آموزشی خدمه معنایی نداشت. منطق سیستم های زنجیروار از موقعیت‌‌هایی درکوهنوردی تا شاتل فضایی تا قضاوت زیبایی شناختی و در مجموع، موقعیت‌‌هایی که در آنها کیفیت تک به تک اجزای سازنده یا واحد‌ها مهم هستند، صادق است.
در صورتیکه کمیت، جانشین نا‌مناسبی باشد، کیفیت اهمیت می‌یابد. اگر یک پیمانکار ساختمانی ببیند که کامیون ۲ تنی‌اش بر سر کار دیگری است دو کامیون یک تنی را به راحتی جایگزین آن می‌کند تا نخاله‌‌ها را به محل دفن زباله‌‌ها حمل کنند. ولی از سوی دیگر اگر یک آشپز سه ستاره مریض شود، هر تعداد سر آشپز فست فود نیز که بیاورید، نمی‌توانند جای او را برایتان پر کنند. صد خواننده متوسط نمی‌توانند جای یک خواننده درجه یک را بگیرند. صرف وقت بچه‌‌ها در مدارس بد - مدارسی که نه چیزی یاد می‌دهند و نه رفتار بچه‌‌ها را کنترل می‌کنند - هیچ کمکی نمی‌کند و احتمالاً خشم و بی اعتمادی را افزایش می‌دهد.
از مصاحبت با خبرگان املاک و مستغلات و پیمانکاران یاد گرفتم که در ارزیابی پتانسیل یک ملک باید عوامل محدود کننده را مورد شناسایی قرار دهید. قرار داشتن یک خانه در کنار یک بزرگراه پر سر و صدا، یک عامل محدود کننده است. هر چقدر هم که سنگ مرمر در حمام آن به کار رفته باشد یا هر چقدر که کابینت آشپزخانه آن عالی باشد، اصلا مهم نیست. سر و صدا از ارزش‌این خانه می‌کاهد. به طور مشابه، در صورتی که کف خانه‌ای با پارکت فوق‌العاده فرش شده باشد و معماری خانه به سبک کلاسیک بی‌نظیر ساخته شده باشد، نقاشی سطح پایین دیوار‌های این منزل از جذابیت‌‌های آن خواهد کاست. اگر می‌خواهید در مستغلات سرمایه گذاری کنید، عوامل محدود کنند‌های را بیابید که میتوان آنها را رفع کرد؛ از قبیل رنگ دیوار‌ها، عواملی که رفت نشدنی‌اند؛ همچون سرو صدای بزرگراه، در صورتی که مهارت و بینش ویژه در رفع عوامل محدود کننده داشته باشید، می‌توانید خیلی موفق باشید.
گیر افتادن
بخش‌‌هایی از سازمان‌ها و حتی بخش‌‌هایی از اقتصاد‌ها از سیستمهای زنجیروار تشکیل شدهاند. زمانی که هر حلقه‌ای تا اندازه‌ای مجزا از سایر حلقه‌‌های سیستم مدیریت شود، این سیستم ممکن است در وضعیتی با اثربخشی پایین گیر بیفتد. این مشکل به دلیل مسئله تطابق کیفیت به وجود می‌آید. به این معنا که اگر شما مسئول یک حلقه زنجیر باشید، در صورتی که مدیران سایر حلقه‌‌ها منابع را برای بهتر کردن حلقه‌‌هایشان سرمایه‌گذاری نکنند شما از‌این منابع برای هرچه بهتر کردن حلقه تحت مدیریت‌تان استفاده خواهید کرد.
به کار گرفتن تمامی‌تلاش‌‌ها برای اینکه تنها در یکی از واحد‌های زنجیر به کیفیت بالاتری دست یابیم، ممکن است اوضاع را به بدترین شکل آن تبدیل کند! کیفیت بالا در یک واحد به سرمایه‌گذاری در منابع بهتر و نهاده‌های گران قیمت تر - شامل افراد - نیاز دارد. از آنجایی که این تلاش‌‌ها برای بهبود تنها یک حلقه به بهبود عملکرد کلی سیستم زنجیروار نخواهد انجامید، سود کلی سیستم عملاً کاهش می‌یابد، بنابراین انگیزه برای بهبود هر کدام از حلقه‌‌ها از بین می‌رود.
برای مثال، مشکلات مختلف در جنرال موتورز از سال ۱۹۸۰ تا ۲۰۰۸ دارای خصوصیات زنجیروار قوی بودند. اگر دستگیره‌‌های داشبورد خودرو بیرون زده باشند و پنل‌های در خودرو تلق تلق صدا کنند، افزایش کیفیت جعبه دنده، ارزش اندکی خواهد داشت. تا زمانی که طراحان به تولید طراحی‌‌های پیش پا افتاده ادامه می‌دهند، بهبود تجهیزات انتقال نیرو در بهترین حالت خود می‌تواند اندکی بهبود کلی را ایجاد کند. بهبود ظاهر خودرو تنها منجر به افزایش قیمت‌‌ها می‌شود، مگر اینکه در فناوری پیچیده طراحی برای ساخت خبره شویم و به همین ترتیب.
بیشتر بخوانید: چگونه سازماندهی ساختار یک سازمان، مسیر رشد آن را متحول می‌کند؟
به عنوان مثالی دیگر، بسیاری از مسائل بدرفتار توسعه اقتصادی از موضوعات سیستمهای زنجیروار ناشی می‌شود:
1. تهیه ماشین آلات پیشرفته برای کارگران فاقد مهارت، بیهوده است و همچنین آموزش افراد برای مشاغلی که وجود خارجی ندارند نیز بی‌فایده است.
2. ممکن است بروکراسی دولتی مانعی وحشتناک باشد، اما تنها در صورت وجود بخش خصوصی کاراست که بهبود در اثربخشی بروکراسی دولت را میتوان موفقیت آمیز تلقی کرد.
3. تنها در صورت بروز فساد است که تحریک می‌شوید تا اختیارات خفقان آور بروکراسی را حذف و مدیریت کنید، اما خود همین بروکراسی برای مقابله با انتصاب قم و خویشان در مناسب و نیز مقابله با فرهنگ فساد، ضروری می‌باشد.
4. بهبود جاده‌‌ها می‌تواند بار ترافیکی سنگینی را بر تجهیزات بندرگاه‌‌ها تحمیل کند و بندرگاه‌‌های بهتر، بدون جاده‌‌های خوب، فاقد ارزش می‌باشند. برای اینکه امکان حمل و نقل مهیا شود، باید برای بهبود جاده‌‌ها و بندرگاه‌‌ها و نیز مقامات و اتحادیه‌‌های فاسد پول خرج کنیم.
مشکلات سیاست با منطق زنجیروار، تنها محدود به کشور‌های در حال توسعه نیست. در ایالات متحده، هر یک از شهر‌‌های مرکزی طرح ناکارآمد، مدارس رو به زوال، سیستمهای زندان که شکل دهنده گروه‌‌های گنگستری قومی‌هستند، خشونت و تجاوز‌‌های جنسی را میتوان با تحلیل زنجیروار بررسی کرد. وزارت امنیت داخلی ایالات متحده آمریکا، بازرسی روادید (پارسپورت) در فرودگاه‌‌ها را تشدید کرده است. تا زمانی که بیش از ۴ هزار مایل مرز زمینی و به همین اندازه مرز دریایی تقریباً بدون کنترل باقیمانده است، این اقدام به نتیجه نهایی ناچیزی منجر خواهد شد. در صورتی که سه حمله هسته‌ای صورت بگیرد، دفع دو تای آنها نمی‌تواند به اندازه کافی خوب باشد.
ر‌هایی از مخمصه
تخصص به طور مساوی در تمام جهان توزیع نشده است. اگر به دنبال کاراترین خودروسازان می‌گردید، باید به دشت کانتو در ژاپن سفر کنید، جایی که آنها در آن جمع شدهاند. تخصص در زمینه تولیدات شیمیایی در نقطه‌ای از اروپا جمع شده است که آلمان، فرانسه و سوئیس به یکدیگر می‌رسند. برای یافتن تخصص در زمینه ریزپردازنده‌‌ها به دره سانتاکلارا سفر کنید و برای یافتن خودرو‌های مسابقه فرمول1 به مناطق میانی انگلستان بروید. در بخش ایتالیایی دشت لومبارد که ایتالیا و سوئیس به یکدیگر می‌رسند، تخصص سطح جهانی در زمینه سیستمهای مکانیکی را خواهید یافت - از خودرو‌های پر سرعت گرفته تا تجهیزات صنعتی تخصصی.
مارکو تینلی مدیر کل شرکت خودروسازی لومباردی در حومه شهر میلان است، یکی از روز‌های سال ۱۹۹۷ که ریچارد روملت برای سیاحت به شرکت مارکو رفته بود و با وی در رستوران ساوینی نا‌هار می‌خورد، چرخشی را که در شرکت خانوادگی اش به وجود آورده بود در خلال صرف یک غذای عالی برایش توضیح داد:
زمانی که عموم فوت کرد، مسئولیت این شرکت به دست من سپرده شد. اوضاع و احوال خوب نبود. کیفیت خودرو‌ها مخصوصاً در مقایسه با بهترین رقیبانمان کاهش پیدا کرده بود. هزینه‌‌ها بسیار سرسام آور بودند و نیروی فروش از جهت فنی ماهر نبودند. فروش یک خودروی پیشرفته که ریزپردازنده‌‌ها آن را کنترل می‌کنند به نیروی فروش خبره نیاز دارد. اگر تغییر نمی‌کردیم به آرامیر‌از کسب و کار بیرون می‌رفتیم، اما به نظر می‌رسید که همه چیز باید تغییر کند پس از کجا شروع کنیم؟
زمانی که صحبت می‌کرد، متوجه شدم که تشخیص مارکو تینلی این بوده است که شرکت خودروسازی وی دارای منطق زنجیروار است و همین عامل، موجب گیرافتادن وی شده است. نه نتیجه نهایی ارائه خودروهایی با کیفیت بهتر خیلی زود خنثا می‌شد، چرا که نیرو‌های فروش نمی‌توانستند کیفیت و عملکرد آنها را عیناً بیان کنند. در صورتی هم که کیفیت خودرو‌ها بالا نمی‌رفت، نیروی فروش بهتر، به تنهایی نمی‌توانست هیچ ارزش افزوده را ایجاد کند. همچنین، بهبود کیفیت و نیروی فروش نمی‌توانست این شرکت را نجات دهد، مگر اینکه هزینه‌‌ها کاهش می‌یافتند.
سوالش را به خودش بازگرداندم ((از کجا شروع کردیی)) او چنین توضیح داد: سه کمپین، یکی پس از دیگری به راه انداختم. در اولین کمپین، ۱۲ ماه فقط بر روی کیفیت وقت گذاشتیم. به کارکنان گفتم هر آنچه برای سال اینده انجام می‌دهیم، این خواهد بود که خودرو‌های‌مان را به بهترین‌‌های این صنعت تبدیل کنیم، قابل اطمینان ترین و سریع ترین آنها.
بیشتر بخوانید: مدیریت استراتژیک با رویکرد تنوع چگونه است؟
زمانی که به خودرو‌های با کیفیت خوب دست یافتیم، تمرکزم را کاملاً بر روی کارکرد فروش گذاشتم. فروشندگان در کمپین کیفیت مشارکت داده شده بودند و حالا دیگر نیرو‌های تولید و مهندسان با فروشندگان کار می‌کردند تا مهارت‌‌ها و ابزار‌های فروش را در آنها ایجاد کنند و برایشان ارتباطاتی برای دستیابی به دانش موجود در کارخانه را مهیا سازند. کار‌های ما در بازار به آهستگی جواب می‌داد، اما می‌دانستم که باید ابتدا این سرمایه‌گذاری‌‌ها را انجام می‌دادیم تا بعداً حاصل کار آن را درو کنیم.
اگر کسی مفهوم تطابق کیفیت و مشکلات تغییر در سیستمهای زنجیر و خودش تجربه نکرده باشد، ممکن است توضیحات مارکو در خصوص اقداماتش، پیش پا افتاده به نظر برسد. او سه مشکل را مورد شناسایی قرار داد و به نوبت بر روی آنها کار کرد. اما اگر کسی این مفاهیم را درک کرده باشد، آنگاه گفته‌‌های مارکو برایش معنای عمیقی دارد.
اولین مسئله منطقی در موقعیت‌‌های زنجیروار، شناسایی گلوگاه‌ها است و مارکو آن کار را انجام داد- کیفیت، شایستگی فنی فروشندگان و هزینه. دومین و بزرگترین مسئله، این بود که تغییر تدریجی، نتیجه‌ای در بر ندارد و حتی به احتمال زیاد کار‌ها را بدتر می‌کند، به همین دلیل است که سیستم‌‌ها گیر می‌افتند. راهکار مارکو برای این مسئله این بود که مسئولیت نتایج نهایی را شخصاً بر عهده گرفت و توجه سایرین را یکی پس از دیگری به این سه گلوگاه معطوف کرد. اولین کمپین، هیچ سود فوری در بر نداشت، اما او انجام اقداماتش را نه متوقف کرد و نه مدیران بخش‌‌هایش مورد سرزنش قرار داد. در عوض او به آنها به خاطر دستیابی به اهداف نزدیک کمپین اول تبریک گفت و آنها راهی کمپین دوم کرد. بهبود‌‌های تدریجی در سیستمهای زنجیروار به اندکی بهبود کلی ختم می‌شوند، یا اصلا هیچ نتیجه‌ای در بر ندارد، اما مارکو با متوقف کردن سیستم نرمال ارزیابی محلی و پاداش از این مسئله جلوگیری کرد و توجهات را بر روی خود تغییر به عنوان یک هدف متمرکز کرد.
یکی از وظایف مصاحبه کنندگان این است که چیز‌هایی را بشنوند که گفته نمی‌شوند. مارکو نگفت ((ما با افزایش فشار برای دستیابی به سود، این چرخش را ایجاد کردیم)) اون نگفت که ما ((سنجه‌‌های جدیدی را برای کیفیت و بهبود‌‌های مطلوب توسعه دادیم)) او گنفت که ((مدیران جدید و ماهرتری را استخدام کردم)) در عوض، مارکو چرخشی را توصیف کرد که در آن، تعریف سراسری آنچه که باید انجام می‌گرفت تدارک دیده شده بود و هزینه‌‌های چنین تغییری پیش بینی شده و با آغوش باز پذیرفته شده بود. در هر سازمانی همیشه تنشی مدیریت شده میان نیاز به اقدام مستقل نامتمرکز و نیاز به هدایت و هماهنگی متمرکز وجود دارد. مارکو تینلی برای اینکه در سیستمی زنجیروار چرخش‌ایجاد کند، این تعادل را حداقل برای مدتی برهم زد و قوانین آن را به سوی هدایت و هماهنگی مرکزی سوق داد.
توزیض مارکو از کمپین سومش نیز بسیار جالب بود. و به خاطر خاص ارتباطی منطقی را مشاهده کرد که کمپین کاهش هزینه را به عنوان سومین اولویت تحمیل می‌کردند:
در نهایت ما نه ماه فقط بر روی هزینه کار کردیم. در خلال این سومین کمپین هیچ هدف دیگری وجود نداشت. کاهش هزینه‌‌ها را به این خاطر برای آخر کار گذاشتم که می‌خواستم کمپین کاهش هزینه بر روی خودروهایی کار کنند که انتخاب می‌شدند، نه اینکه این کمپین، نوع خودروهایی که منجر به کاهش هزینه می‌گردند را برای ما مشخص کند. به منظور کاهش هزینه‌‌ها هر جزء سازنده و هر گامی در فرآیند تولید را بررسی کردیم، بزرگترین بهبود‌ها از حذف دو محصولی که آنها را خارج از خط تولیدمان تهیه می‌کردیم و با آوردن برخی تجهیزات و قالب‌‌هایی که بیشتر آنها را از سایر کشور‌ها خریداری می‌کردیم، حاصل آمد. ما با ساخت قالب‌‌ها توسط خودمان، توانستیم سرعت این خودرو‌ها را افزایش دهیم و بنابراین ارزش آنها برای مشتریان افزایش یافت. قیمت این خودرها کاهش نیافت، اما هزینه‌شان برای مصرف کنندگان کاهش یافت. برای مطلع کردن مشتریانمان از‌این نکته، به تیم خبره‌ای از مهندسان فروش نیاز داشتیم که دلیل دیگری برای قرار دادن کاهش هزینه برای گام آخر بود.
تلاش‌‌های مارکو نتیجه داد و این شرکت خانوادگی به شرکتی سودده و در حال رشد با شهرت عالی در صنعت خود تبدیل شد. سیستمهای زنجیروار را میتوان تغییر داد و متعالی کرد. این کار نیاز به بینش در خصوص گلوگاه‌‌های کلیدی دارد و علاوه به رهبری و تمایل و قبول شکست‌‌های کوتاه مدت نیاز داشت، تا منفعت در اینده نایل اید. در شرکت مارکو تینلی او شخصا مسئولیت هزینه‌‌های تغییر را برعهده گرفت و با طرحی از اقدامات پیش رفت که به جای سود ماهیانه یا فصلی، توجه و تمرکز آن معطوف به وضعیتی بود که در نهایت باید بدان دست می‌یافتند.
تعالی
همانطور که از مارکو تینلی یاد گرفتیم، ایجاد چرخش در یک سیستم زنجیر وار به طراحی و رهبری مستقیم نیاز دارد. از سوی دیگر، تقلید از تعالی‌ای از طریق مدیریت خوب سیستم زنجیر وار به دست آمده باشد، بسیار مشکل است.
آیکیا را در نظر بگیرید، این شرکت کار خود را از سال ۱۹۴۳ در سوئد با طراحی مبلمان آماده برای مونتاژ شروع کرد و محصولات خود را از طریق فروشگاه‌‌های تحت مالکیت آیکیا به فروش می‌رساند و تبلیغات این محصولات نیز از طریق کاتالوگ‌های خودشان انجام می‌گرفت. مغازه‌های خرده فروشی عظیمی که در حومه‌های شهر واقع شدهاند، انتخاب‌‌های بسیاری را مهیا می‌سازند و جای پارک فراوانی را در اختیار مشتریان قرار می‌دهند. در‌این فروشگاه ها اساساً کاتالوگ‌ها جایگزین نیروی فروش شدهاند. طراحی بسته‌بندی این مبلمان‌‌ها که به صورت صاف و مسطح انجام گرفته است نه تنها هزینه های حمل و نقل و نگهداری را کاهش می دهد، بلکه این امکان را نیز می دهد که آنها را به راحتی در انبار فروشگاه ها نگهداری کنند و میتوان به مشتریان اجازه داد خرید خود را شخصاً از انبار دریافت کنند و با خود به خانه ببرند. و با این کار مدت زمان انتظار برای دریافت مبلمان خریداری شده کاملا از بین رفته است. طراحی بیشتر مبلمان‌هایی که این شرکت به فروش می‌رساند، توسط خود شرکت انجام می‌شود. تولید برون‌سپاری شده است اما سیستم لجستیک جهانی‌اش نیز توسط خود شرکت مدیریت می‌شود.
استراتژی آیکیا، راهی اثربخش برای هماهنگ کردن سیاست‌‌هاست، اما این استراتژی را به سختی بتوان به صورت یک راز حفظ کرد. آیا سایر شرکت‌‌ها نحوه کار این شرکت را نخواهند دید و از آن تقلید نمی کنند و یا شاید حتی نحوه کار آن را بهبود نمی دهند و به کار نمی بندند؟ توضیحی که برای تعالی مستمری آیکیا و فقدان هرگونه رقابت ((من هم همینطور)) وجود دارد، این است که استراتژی این شرکت بر مبنای منطق زنجیر وار ایجاد شده است.
هماهنگی ماهرانه سیاستهای آیکیا، نسبت به هر شرکت دیگری که در کسب و کار مبلمان فعالیت می‌کند، از طراحی یکپارچه تری برخوردار است. خرده‌فروشان سنتی مبلمان انبار‌های بزرگی ندارند، آنها طرح‌‌های خودشان را تعیین می‌کنند یا به جای فروشنده از کاتالوگ استفاده نمی‌کنند و به همین ترتیب از آنجایی که بسیاری از سیاستهای آیکیا متفاوت از هنجار رایج هستند و از آنجایی که آنها در یک طراحی منسجم با یکدیگر جور می باشند، سیستم آیکیا دارای منطق زنجیر وار است. این بدان معناست، که به کار بستن تنها یکی از این سیاست ها به خوبی کار نمی کند - مخارجی را برای کسب و کار رقیب تحمیل می‌کند، بدون اینکه رقابتی واقعی با آیکیا را به همراه داشته باشد. تطبیق های حداقلی راهگشا نخواهد بود. برای اینکه یک رقیب در حال فعالیت بتواند به نحوی اثربخش با آیکیا رقابت کند، باید تقریباً از صفر شروع کند و بیش از هر چیزی با تمام قوا با کسب و کار کنونی خود رقابت کند. هیچ کسی این کار را نکرد. امروز بیش از ۵۰ سال است از پیشگامی آیکیا در پیاده سازی استراتژی جدید در صنعت مبلمان می گذرد و هنوز هیچ کسی نتوانسته است واقعاً از آن تقلید کند.
بیشتر بخوانید: تعریف ساده و کاربردی استراتژی چیست؟
برای مجموعه سیاستهای آیکیا که آن را به منبع مستمر تعالی رقابتی تبدیل کرده است سه شرط وجود دارد:
1- آیکیا یا باید هر کدام از فعالیت های اساسی خود را با کارایی و اثربخشی برجسته‌ای به انجام برساند.
2- این فعالیتهای کلیدی باید به قدری زنجیروار باشند که رقیبان نتوانند از طریق به کار بستن تنها یکی از این فعالیت‌‌ها. انجام خوب ان، این کسب و کار را از دست داد آیکیا بگیرند. به همین خاطر است که تولیدکننده مبلمان‌‌های متداولی که تولید مبلمان آماده برای مونتاژ را به خط تولید خود اضافه می‌کنند و خرده فروش متداولی که تبلیغاتش را از طریق کاتالوگ انجام می‌دهد هیچ کدام تهدیدی واقعی برای‌آیکیا به حساب نمی‌آیند.
3- فعالیتهای زنجیروار باید گروه بندی نامتداولی را شکل دهد. به نحوی که تخصص در یکی از آن فعالیت ها منجر به توسعه ساده خبرگی در سایر فعالیت ها نگردد. بنابراین خرده‌فروش متداول مبلمانی که توانست کاتالوگ را جایگزین نیروی فروش خود کند، هنوز باید در طراحی و لجستیک خبره شود و فروشگاه‌‌های بسیار بزرگتری بسازد تا بتواند رقابت با آیکیا را آغاز کند. حتی اگر فراتر از شرکت های متداول مبلمان بنگریم نیز هیچ رقیب بالقوه‌ای وجود ندارد که این آمیزه منابع و شایستگی‌ها را داشته باشد.
آیکیا به ما می‌آموزد که رهبران مستعد برای‌ایجاد مزیت استراتژیک مستمر به دنبال خلق کهکشانی از فعالیتهای می‌روند که زنجیروار هستند. این کار، اثربخشی بسیاری را به استراتژی می‌بخشد و تقلید رقابتی را دشوار می‌سازد. جالب است که هم تعالی و هم گیر افتادن هر دو در اثر منطق زنجیروار به وجود می‌ایند.
در مورد تعالی، مثال‌آیکیا مجموعه‌ای از فعالیتهای زنجیروار را در سطح بالایی از کیفیت حفظ می‌کنند که هر کدام از آنها از کیفیت دیگری نفع می برند و کل ان‌ها در برابر تقلید آسان مقاومت می‌کنند. از سوی دیگر همانطور که در مورد مدل ۲۰۰۷ خودروی سیلکای جنرال موتورز میتوان مشاهده کرد، زمانی که مجموعه‌ای از فعالیتهای زنجیروار،کیفیت پایینی داشته باشند، این سیستم ممکن است به این دلیل که بهبود تنها بخشی از این فعالیت‌‌ها سود اندکی در بر دارد گیر بیفتد. موفقیت مارکو تینلی نشان می‌دهد که رهبر قوی برای نجات یک سیستم زنجیر وار گیر افتاده، باید دارای بینش و شهامت لازم برای انجام سرمایه‌گذاری‌‌های مورد نیاز در هر کدام از حلقه‌‌های این زنجیر باشد.
برای آشنایی با دوره MBA استراتژی موسسه بهار، اینجا را کلیک کنید.
مطلب از: امیرحسین ابری نیا
