تحقق اهدافی که در یک سازمان درنظر گرفته می‌شوند در زمان و شرایط درست بسیار مهم است. اما رسیدن به استراتژی دقیق در جهت اهداف همواره چالش‌هایی را در پی دارد. برای آشنایی با آنها و نحوه کنترلشان این مطلب را در ادامه مطلب قبلی می‌توانید مطالعه نمائید.
7. فقدان همسویی ۴۸%
وقتی نوبت به استراتژی می‌رسد، توجیه و همدل نمودن افراد کار دشواری می‌شود. چالش اصلی ناشی از این واقعیت است که گروه‌های مختلف در سازمان، اهداف و استراتژی‌های خودشان را دارند. گاهی اوقات آنها با سایرین همسو می‌شوند اما اغلب اینگونه نیست. وقتی ناهمسویی وجود داشته باشد، شعله‌های جنگ قدرت زبانه می‌کشد و مدیران بخش‌های مختلف به جای اینکه با یکدیگر همکاری کنند، بر علیه هم اقدام می‌کنند تا مطمئن شوند اولویت‌های آنان تقدم می‌یابد. ناهمسانی ممکن است میان تیم‌های مدیران اجرایی و اعضای هیئت مدیره سازمان نیز بروز یابد. برخی سازمان‌ها از هیئت مدیره‌شان به عنوان فراهم کننده ورودی‌هایی که با کمک آنها کار تدوین استراتژی آغاز می‌شود، استفاده می‌نمایند و برخی سازمان‌ها از اعضای هیئت مدیره خود می‌خواهند تا استراتژی ای که از قبل تکمیل شده است را در قالب جلسه پرسش و پاسخ ارزیابی کنند. انتخاب سطح بهینه برای تبادلات فکری و تنظیم انتظارات مناسب برای کمک گرفتن از اعضای هیئت مدیره، عاملی حیاتی در موفقیت مدیر عامل است. پیمایش انجام شده در میان ۱۰ هزار مدیر عامل شرکت‌های مختلف نشان داد که اصلی‌ترین عامل موفقیت و نیز از اصلی‌ترین عامل شکست در انتصاب‌های مدیران از سوی مدیران عامل ناشی از وضعیت همسویی استراتژیک میان مدیرعامل و اعضای هیئت مدیره می‌باشد.
برای مطالعه بخش اول مقاله، اینجا کلیک کنید.
8. آتش نشانی ۴۴ درصد
اشتباه نکنید، ذهنیت آتش نشانی از راس سازمان آغاز می‌شود. اگر مدیران ببینند که رهبران ارشدشان مرتباً به هر مسئله‌ای که سر از میز کارشان درمی‌آورد، واکنش نشان می‌دهند، خود آنها نیز به مرور همین رفتار را در پیش خواهند گرفت. به این ترتیب، رویه آتش نشانی در فرهنگ سازمانی جای می‌گیرد و افرادی که بیشتر از بقیه واکنشی هستند، اعتبار بیشتری کسب می‌کنند. مدیرانی که پیش از پاسخ دادن به هر مسئله‌ای، آن را فکورانه ارزیابی کنند به اندازه آتش‌نشانان پرکار به نظر نخواهند رسید؛ اما واقعیت این است که آنها فوق العاده بهره‌ورتر هستند. "بیاید در موردش فکر کنیم" جمله ساده اما قدرتمند است که می‌تواند واکنشی بودن را از کسب و کار و فرهنگ شما محو نماید. دفعه بعدی که ایمیلی دریافت کردید که با علامت فوری از سایر نام‌ها متمایز شده بود یا یکی از کارکنان تان سراسیمه به دفتر کارتان وارد شد و از شما پرسید: چگونه به اقدام شرکت رقیب واکنش نشان دهیم؟ یا از شما خواست در مورد یکی از از پروژه‌های محبوب این روزهای شرکت تصمیمی اتخاذ کنید، به او چنان پاسخ دهید "بیا در موردش فکر کنیم". آن وقت بررسی کنید که موضوع مذکور چگونه می‌تواند در دستیابی شما به اهداف بلندمدتان و پشتیبانی از تمرکز استراتژیک شما یاری رسان باشد. به این منظور، احتمال موفقیت، تاثیرش بر کسب و کارتان و منابع مورد نیاز آن را مشخص نمایید. اگر پس از این تجزیه و تحلیل‌ها دریافتید، که این فعالیت جدید از اهداف بلند مدت و استراتژی‌های شما پشتیبانی نمی‌کند، با مهربانی به افراد مربوطه اطلاع دهید، که با توجه به اهمیت سایر موضوعاتی که در حال حاضر بر روی آنها کار می‌کنید، مورد جدید ضرورت تخصیص منابع را توجیه نمی‌کند.
9. فقدان داده‌ها و اطلاعات با کیفیت و به موقع ۳۶ درصد
تفکر استراتژیک به صورت توانایی ایجاد مستمر بینش‌های جدید برای دستیابی به مزیت رقابتی تعریف می‌شود. بینش واقع ترکیبی از دو یا تعداد بیشتری تکه‌های اطلاعات یا داده‌ها به طریق یکتا است که به خلق ارزش جدید منجر می‌شود. بنابراین اطلاعات یا داده‌ها در مرکز تفکر استراتژیک قرار گرفته‌اند که ما آنها را از راه‌های بی مانندی با یکدیگر ترکیب می‌کنیم، تا به رویکردها و روش‌ها یا راه حل‌های جدیدی به منظور فراهم آوردن ارزش برتر برای مشتریان دست پیدا کنیم. مدیرانی که اطلاعات و داده‌های به موقع و با کیفیت در خصوص جنبه‌های کلیدی کسب و کارشان دریافت نمی‌کنند؛ برای استراتژیک فکر کردن با مانع مواجه می‌شوند - البته توانایی درک این اطلاعات نیز حیاتی است. در همین راستا مطالعه‌ای نشان داد که ۶۲ درصد از کارکنان می‌توانند معنای داده‌هایی که دریافت می‌کنند را دریابند. بدون وجود اولویت‌ها و روش‌های شفاف برای درک طبقه‌بندی و به اشتراک‌گذاری بینش‌ها، مدیران در تمام سطوح سازمان برای خلق راه‌هایی به منظور دستیابی به اهداف بلند مدت و اهداف کوتاه مدت خود، دچار کشمکش دائمی‌خواهند شد. پژوهشی که توسط شرکت مشاوره مکنزی صورت گرفته است؛ چالشی که مدیران در زمان رشد سودآور کسب و کارشان بر اساس بینش‌های استراتژیک با آن مواجه می‌شوند را تصدیق نمود.
جهت مطالعه بخش دوم مقاله، می‌توانید اینجا کلیک کنید.
10. جهت گیری غیرشفاف شرکت ۳۲%
در صورتی که جهت گیری استراتژیک شفافی در سطح کسب و کار و سطح بنگاه مادر وجود نداشته باشد، وضع استراتژی برای مدیران دشوار خواهد بود. در برخی سازمان‌ها استراتژی‌هایی در سطح کسب و کار و سطح بنگاه مادر وجود دارد، اما آنها را مخفی نگه می‌دارند. مسلماً مخفی کاری به این دلیل است که از کشف استراتژی توسط رقبا جلوگیری شود. در حالی که مخفی نگهداشتن فرآیندهای اختصاصی و دارایی‌های فکری اینده، قابل درک است، مخفی نگه داشتن استراتژی چندان معنادار به نظر نمی‌رسد. اگر استراتژی در مورد چگونگی دستیابی به اهداف بلند مدت و اهداف کوتاه مدت است، آنگاه امکان ندارد مشارکت و تعهد کامل کارکنان برای پیش بردن استراتژی‌ای جلب شود که از چیستی آن بی اطلاع هستند. نبود فرآیند تدوین استراتژی - رویکرد "ما بیش از آن مشغله داریم که بخواهیم برنامه‌ریزی کنیم" - و بی اطلاعی و از اجزای سازنده استراتژی خوب، دلایل عمده دیگر برای جهت گیری غیرشفاف شرکت می‌باشند. مدیران بیش از ۵۰۰ شرکت در ارزیابی "آیا سازمان شما استراتژیک است" شرکت کردند و متوسط امتیاز ۴۵ درصد شد یعنی نمره رد. این نشان می‌دهد که شرکت‌های بی‌سکان .زیادی آن بیرون وجود دارند که از نظر استراتژیک سرگردانند
